Топ-менеджер компании и отдел маркетинга компании НЕ МОГУТ И НЕ ДОЛЖНЫ РАЗРАБАТЫВАТЬ СТРАТЕГИИ для своих компаний и брендов.

Большая часть топ-менеджеров знает и использует такие слова как «стратегия» и «позиционирование», но каждые понимает эти термины их по-своему. Многие из них формулируют свое «конкурентное преимущество» как «оптимальное соотношение цены и качества», хотя очевидно, что так о себе может сказать практически любая фирма. Вспоминая всех своих клиентов и других руководителей компаний, я понимаю, что эти талантливые, обладающие опытом и потрясающей деловой интуицией люди никогда в жизни не станут сами всерьез прописывать стратегии своей компании или своих брендов. Они будут держать ее у себя в голове или поручат ее написать своему директору по маркетингу или штатному маркетологу, а то и рекламисту своей компании.

Разумеется, многие штатные маркетологи и рекламисты - достаточно компетентные люди. Проблемы заключаются в вопросах организационного плана. Можно выделить целых шесть веских оснований, почему Директор по маркетингу (даже если он в должности вице-президента) не только не может и не должен разрабатывать стратегию, но также не может и не должен сам разрабатывать стратегию. Разумеется, речь не идет об отстранении штатного маркетера от этой работы. Он должен в этом процессе участвовать, координировать, обладая совещательным голосом. Ниже приводятся данные шесть причин.

1. У директора по маркетингу нет необходимой власти и ресурсов для полноценного воплощения стратегии в жизнь. Великие полководцы побеждали, потому что имели абсолютную власть над всеми подразделениями своих армий. Представим себе, что было бы, если бы стратегию сражения разрабатывал и внедрял начальник штаба? То же касается и начальника отдела маркетинга, которого никто в компании не слушается. Все от него отмахиваются, а указания высшего руководителя саботируют, прикрываясь «более важными делами».

Коммерческий директор (начальник отдела продаж, сейлз-менеджер) считает его лентяем, отвлекающим людей от серьезной работы со своим сбором данных; руководитель производства видит в нем человека, который лезет не в свое дело и мешает производственному процессу, кроме того, производство крайне редко выпускает обещанный продукт в запланированное время в том количестве, какое необходимо, чтобы не было ситуации, когда  «реклама есть, а товара – нет»; директор по персоналу его ни во что не ставит и иногда жалеет;  а финансовый директор и главный бухгалтер вообще считают его  растратчиком и стараются не давать ему денег. А если давать – то как можно меньше и как можно позже.

2-я причина. У руководителя отдела маркетинга и тем более рекламы - по определению иное видение ситуации и проблем по сравнению с  владельцем или Генеральным директором – ведь с него и его отдела спрашивают текущий результат. Кроме того, Директор по маркетингу и его люди часто не уверены, что проработают в этой компании столько лет, чтобы для них имело смысл разрабатывать долгосрочную стратегию. Поэтому, даже если они искренне настроены на стратегию, то все равно они ориентируются на тактику.

3-я причина вытекает непосредственно из второй. Директора по маркетингу, да и другие маркетологи имеют обыкновение сравнительно часто менять место работы. Даже если Директор по маркетингу и проработает долго в одной компании – лет 5-5, 10 лет, и даже создаст нечто вразумительное, то пришедший на его место новый директор по маркетингу приложит все усилия, чтобы дотла разрушить все многолетние наработки и изменить установившиеся в компании процедуры – в угоду все тому же «моментальному» результату, который он должен выдать на-гора, чтобы пройти испытательный срок. Вот почему так часто компании и бренды испытывают непонятные со стороны  шараханья из стороны в сторону.

4-я причина неразрывно связана с первыми тремя, поскольку во многом порождена ими. Отдел маркетинга любой компании перегружен текущей оперативной работой, и в нем всегда недостаточно персонала (с экономической точки зрения компании, эти люди, получающие большую зарплату, не зарабатывают, а тратят деньги). Постоянные перегрузки не оставляют возможности вздохнуть, оглядеться по сторонам, просто сесть и подумать, покопаться в Интернете, почитать внимательно специальную литературу и профессиональные издания. Поэтому все попытки создать полноценную стратегию на деле обречены на фрагментарность и, соответственно, непоследовательность.

5-я причина напрямую взаимосвязана с 4-й. Для того, чтобы в стрессовой обстановке перегрузок обеспечить ритмичную работу, Директору по маркетингу нужны отличные навыки управления и личной коммуникации, по сути дела, он должен быть отличным администратором, справляющимся и с «текучкой», и с периодическими авралами. Он – хороший практик. Разработка же стратегии требует аналитического склада ума и творческого потенциала. И, как известно, чрезвычайно редко можно найти человека, который все делает одинаково хорошо. Поэтому тот, кто умеет разрабатывать стратегии, скорее всего, не будет хорошим Директором по маркетингу. И наоборот – практик разработает, в лучшем случае, нечто стандартное, то, что уже кто-то делал – на чем вырваться вперед компании не удастся.

6-я причина - глобальнее других и объясняет многое. Для разработки стратегии нужен не только опыт, аналитический взгляд, творчество и свобода от «текучки». Нужен объективный взгляд «со стороны», которого, к сожалению, не может быть у Директора по маркетингу и его сотрудников (также как и у высшего руководства).

Они «варятся» в собственном соку и, как показывает практика, всегда думают о своем продукте намного лучше, чем потребитель. И положение своего бренда на рынке они считают лучшим, чем аналитики и, тем более, конкуренты. Так, по моему неформальному блиц-опросу ответственных маркетологов крупнейших пивных компаний Москвы, вместо 100%, их суммарные доли рынка оказались равными 263 % (!)

Что НЕ является бизнес-стратегией.

1.     Так называемый «ребрендинг», когда речь идет о новом Лого и фирменном стиле.

2.     Новый слоган или целая рекламная кампания

3.     Отладка организационных механизмов без предварительной постановки генерального направления развития (нельзя определять направления в процессе организационной реконструкции)