К.э.н. доцент кафедры маркетинга и рекламы Института управления РГГУ; партнер, директор российского представительства консалтинговой компании Trout&Partners.
Позиционирование – основа стратегии и сильнейший антикризисный инструмент.
В период экономического кризиса монополисты задают свои правила игры, в которой они заведомо сильны, и, пользуясь тем, что обладают таким «дифференцированием», стремятся заставить остальных играть по этим чужим для них правилам. Правилам, при которых победитель известен не только во время кризиса.
Когда наступает финансовый кризис, большая часть предприятий и организаций считает, что их стратегия и тактика должны быть такими, как это диктует им «логика», которую определяет «антикризисное управление» как вид или тип стратегического управления: еще до того, как кризис оказывает на предприятие реальное воздействие, оно начинает действовать в режиме жесткой экономии. Как показывает опыт коммерческих компаний в России и за рубежом, экономить можно и нужно (как это ни «странно») всегда, а не только в условиях кризиса, а вот антикризисные мероприятия и стратегия сверхжесткой экономии чаще всего не только не оправданны, но и, более того, просто опасны и чреваты не только снижением прибыли и тем, что у предприятия или бренда Х снизится доля рынка, но и тем, что из-за такой стратегии вышеуказанное предприятие вообще окажется перед лицом банкротства.
Кризис в России начался осенью 2008 года, хотя реальных предпосылок для кризисной ситуации в самой России было еще не так уж много - по сравнению с кризисом 1998 года. Кризис-2008 можно назвать скорее ментальным (не только в России!), но эта кризисная ментальность приводит и к кризису реальному («реальность – в голове!» - как якобы говорил Платон). Боязнь одних приводит к бездействию других, рушится лояльность потребителей и клиентов, а в дальнейшем это может напоминать цепную реакцию или снежный ком антикризисного управления. Последствия таких «антикризисных программ» уже видны и во время кризиса, начавшегося в 2008 году.
Пример (точнее, антипример). В сентябре 2008 года компания «Шу-стринг» (Прим. – название компании изменено), имевшее устойчивую долю рынка российского рынка обуви, устрашившись наступления финансового кризиса, сократило 30% сотрудников и практически полностью прекратило рекламные мероприятия в целях экономии средств. Важно отметить, что «антикризисная программа» была запущена в момент, когда влияние кризиса ни на «Шу-Стринг», ни на всю отрасль еще не ощущалось, и грамотное стратегическое управление могло репозиционировать компанию и вывести ее на новые рынки сбыта благодаря интересной дифференциации. Аргумент же руководства компании в защиту этих антикризисных мер был прост: «ведь все и все сокращают». В результате, почти все не уволенные в тот момент сотрудники быстро покинули «Шу-Стринг» сами и ушли работать в фирмы-конкуренты, которые начали активно репозиционировать «Шу-Стринг». После этого компания не справилась с заказами и объявила о своем банкротстве. Иронизируя по поводу этой ситуации, можно сказать, что компания буквально «умерла со страху».
К сожалению, введение режима жесткой экономии в условиях кризиса - типичное «антикризисное управление», которое часто приводит предприятия к тяжелым последствиям, усугубляя и без того кризисную ситуацию. Экономия начинается почти у всех с урезания бюджета на разработку стратегии управления, маркетинг и обучение сотрудников – это тяжелейшие ошибки. Начнем с последнего. Очевидно, что кризисы неизбежны, но они далеко не для всех смертельны – они смертельны только для слабых. Во время кризиса у сотрудников больше свободного времени, и их можно обучать без ущерба работе компании. Далее о стратегии и управлении. Во-первых, для владельца предприятия или его руководителя кризис – самое время подумать о стратегии, потому что в горячке подъема ему просто некогда этим заняться. И - самое время подумать не только самому, но и пригласить внешних консультантов – они могут помочь и ситуацию сделать менее болезненной для компании в условиях кризиса, и прибыльнее репозиционирование провести, и лояльность клиентов укрепить во время кризиса, и внедрить интересную антикризисную стратегию - благодаря взгляду извне – путь даже это будет «блиц-консалтинг» (короткое «ударное» использование экспертов по конкуренции).
Вспомним, что в 1998 году (и в 1930 г. в США, и в ряде других кризисов) успех пришел к тем, кто в период кризиса бюджеты на развитие не только не сократил, а даже, напротив, увеличил.
Объяснение этому очевидно: когда покупатели/заказчики снижают активность (меньше покупают вообще), то, соответственно, если Ваша компания им ничего не предлагает, и не занимается таким аспектом, как дифференциация (дифференцирование) – другими словами, не объясняет внятно, "почему надо идти к нам, а не к конкурентам", то потребители ТЕМ БОЛЕЕ НЕ ПОКУПАЮТ у нее услуги, а покупают у тех, кто делает им предложения, особенно у тех, кто имеет дифференцирование своих товаров, брендов, услуг. Таким образом, несмотря на то, что конкуренция во время кризиса обостряется, именно финансовый кризис - это самый удобный момент для того, чтобы увеличить прибыль и долю рынка, получив новых клиентов, и отняв клиентуру у снизивших активность конкурентов. Если же вы станете экономить, и не будете прилагать усилий, то свою долю рынка и прибыль увеличит кто-то из конкурентов - за счет снижения лояльности потребителей (клиентов) вашей компании и уменьшения ее доли рынка. Затем, когда время кризиса пройдет, Вашей компании тяжело будет вернуть то, что у нее было, даже если получится хорошая дифференциация ее продуктов и услуг. Вполне очевидная мысль: чтобы у компании покупали (продолжали покупать), она должна предлагать это купить – либо за счет низких цен, либо благодаря привлекательному позиционированию в сознании потребителей. Если позиционирование сильно, компании не страшны никакие кризисы.
Как показывает практика всех категорий товаров и услуг, правильный продукт в правильном месте и с хорошим сервисом, а также удачный рекламный креатив с правильным медиа-размещением (т.е. известные «4Р» маркетинга) – это необходимые, но сегодня уже недостаточные условия для успеха в условиях конкуренции.
Вам не гарантируют преимущества также превосходящий бюджет, и даже несколько лучшее соотношение цены и качества по сравнению с конкурентами.
Во всем мире, включая Россию, уже давно, даже и без кризиса, разразилась настоящая битва за кошелек потребителя. Так, в среднем супермаркете 40 тыс. тов. Единиц, а средняя семья постоянно покупает 120-150 ед. Комментарии почти излишни: и так понятно, какая жесткая борьба идет на полках. Россия и Беларусь, правда, еще не дошли до убийственной конкуренции: в России, например, продается 500 марок бутилированой воды, в США – 50, в некоторых странах Европы – менее десятка.
Вспомним здесь известную «притчу» о словах Джона Ванамейкера, основателя одной из первых сетей универмагов в США: «Я точно знаю, сколько у меня магазинов, какой оборот в каждом из них, сколько сотрудников, сколько я плачу в качестве заработной платы. Я точно знаю, сколько трачу на рекламу, и точно знаю, что половину трачу впустую – не знаю только, какую половину. И в этой связи вопрос – либо мне увеличить рекламный бюджет в два раза, либо срезать его вдвое». Сегодня, спустя многие десятилетия, актуальность этой сентенции не только сохранилась, но и более того, укрепилась: многие компании выбрасывают на ветер 100 % рекламного и даже производственного бюджета. Например, прошедшая кампания «Российское пиво, представленное более чем в 40 странах мира». Не станем называть эту уважаемую компанию и марку, о которой идет речь – можно догадаться.
Наверное, компания действительно продает какое-то количество своего пива в разные страны, но только кто поверит в то, что российское пиво может быть настолько популярным в мире? Еще один пример подобного рода «стратегии». В 2005 году, во время московского семинара Джека Траута представители одного западного брендингового агентства пытались активно настаивать на правильности стратегии, которую они разработали для российского производителя электроники (имя компании упоминать в статье невозможно по этическим соображениям). Идея, которую они уже реализовывали тогда, состояла в «надежности каждого узла, каждой компоненты изделий». Тогда мы обратились к почти тысячному залу с просьбой поднять руки тех, кто поверит в надежность российской электроники. Из нескольких сотен человек руки подняли только представители агентства и самой компании-заказчика (Помните пример выше с российским пивом?). Очевидно, эта российская компания выбрасывала (и продолжала выбрасывать) на ветер миллионы долларов на попытки сломать стереотипы. И в больших проектах, и в блиц-консалтинге мы постоянно видим, что российские компании бывают настолько уверены своей «исключительности», что закрывают глаза на стереотипы. Вместе с тем, очевидно, что стереотипы не меняются, и на их изменение может не хватить государственной пропагандистской машины и нескольких лет.
Важно отдавать себе отчет в том, что стереотипы чаще всего бывают и не настолько явными, как в вышеприведенных примерах. Эти стратегически важные стереотипы можно иногда выяснить только при проведении специального исследования позиционирования – кто и какую позицию уже занимает в сознании публики?
Финансисты советуют своим клиентам или руководителям расширять бизнес в другие отрасли и сегменты рынка для обеспечения диверсификации бизнеса. У них есть первый сильный аргумент: да, вы сейчас сильны на своем рынке. Но ведь на любом рынке периодически происходят кризисы, спады, стагнации, которые больно ударяют по компаниям, а многие просто разоряются в период кризиса отрасли. А при наступлении общего финансового кризиса вообще трудно прогнозировать, где легче остаться на плаву и сохранить доли рынка и прибыли. Все правильно, нет возражений. Поэтому представляется разумным приобрести другой бизнес, или просто выпустить продукт другой ценовой категории. А для экономии средств на развитие выглядит привлекательным существующий мощный бренд – ведь уже рассчитана стоимость, которая формируется на основе приверженности людей к этому бренду, на основе позиционирования и имиджа бренда. Кстати, тема расширения часто связана с желанием эксплуатации бренда как актива (финансисты поэтому и дают такие советы). До такого умозаключения, как показывает российский опыт, бизнесмены могут без труда и сами дойти – это жизненная, понятная логика. Все в этой цепочке выглядит абсолютно логичным, за исключением того предположения, что сильный бренд одной категории обеспечит такой же успех в другой категории товаров и услуг, или в принципиально другой ценовой нише той же товарной категории. В этой связи расширение бренда и является особой проблемой позиционирования. На Западе подобные «заходы» нередко были чреваты неприятностями или даже катастрофой для компаний, что и подтверждают факты. Например, выпуск маленького «мерседесика» А-класса привел к падению продаж «нормальных» Мерседесов, а Фольксваген-Фаэтон стоимостью в 65 тыс. долларов не пошел в США, несмотря на многомиллионную рекламную и «пиар» - поддержку. Причем автомобиль, судя по всему был хорошим, и по затратам стоил таких денег. Уважаемые германские компании просто не учитывали уже сложившееся позиционирование их же собственных брендов автомобилей – позиции престижного бренда «Мерседес» не соответствует малолитражка, а в позицию «народного автомобиля» «Фольксваген» не укладывается дорогое авто класса «люкс».
Наши же компании до поры до времени спасал рост почти всех рынков. В России до последнего времени нередко наблюдалась следующая картина: компания делала какие-то ошибочные мероприятия, тратила деньги на реализацию ошибочной стратегии или тактики, а продажи и прибыли все равно росли, например на 20% в год, но при годовом росте рынка на 40%. Наверх шли рапорты – «все отлично, мы правильно все сделали. Люди не любят признавать своих ошибок, и лишь единицы их признают в ситуациях, когда уже, как говорится, некуда деваться.
Теперь такая спокойная жизнь закончилась. Как жить на падающем или стагнирующем рынке? - Только за счет конкурентов!
Многие эксперты говорят, что кризис – это система рыночного самооздоровления, когда «в живых» остаются только лучшие. В условиях кризиса потребители, в зависимости от категории ваших продуктов или услуг, могут либо совсем от них отказаться, либо сократить их использование, выбирая преимущественно то, что дешевле. И только единицы из компаний, имеющих специальный формат и организацию своего бизнеса, могут действительно иметь хорошую прибыль при низких ценах – для таких компаний время кризиса – поистине «золотое», как это уже видно по росту продаж Walmart, Metro, Auchan. А ведь важно отметить, что реально более низкая цена («низкие цены каждый день») - это тоже позиционирование. Важно только понимать, что мало кому такое позиционирование доступно при сохранении достаточной прибыли во время кризиса.
Таким образом, для успеха и стабильности компании или ее бренду необходима ПОЗИЦИЯ, выгодная с точки зрения ЧАСТИ (или сегмента) покупателей. Эта позиция должна быть настолько сильной, что потребители должны отказываться от товара или услуги компании в самую последнюю очередь. Как этого добиться, если это не предмет первой необходимости? Непросто, но нам еще, к счастью, далеко до того, чтобы дожить до состояния, когда всем нужны будут лишь хлеб да вода. А все остальное… Люди не знают, чего хотят, и ваша компания в силах объяснить им, что именно ваша категория, и ваш продукт им более всего нужны.
Джек Траут часто сетует на то, что его никто не слышит, несмотря на многократные повторения. Все дело в том, что слышать его должны не столько маркетологи, сколько руководители – лица принимающие решения. По свидетельству зарубежных аналитиков, топ-менеджеры знают о маркетинге очень мало, и большая часть того, что они знают - это заблуждения. Вот главные приоритеты руководителя:
1. Финансы
2. Отношения с властями
3. Продажи
4. Производство
5. Управление
6. Правовые аспекты
7. Люди (персонал)
Как видно, маркетинга среди этих приоритетов нет, а психологи доказали, что, если чего-то в числе приоритетов у человека нет, то этого у него в сознании вообще нет по серьезному счету. Значит, маркетинга «нет», раз его нет в сознании его главной целевой группы – руководителей, которые платят за него деньги!
Понятия «позиционирование» и «дифференцирование»/ «дифференциация», введенные в бизнес-лексику Джеком Траутом, не только не устарели за 40 лет с момента своего появления в 1969 году, а наоборот, набрали и продолжают набирать новую силу. Плохо то, что это слово взяли на вооружение рекламные агентства, которые активно продают с его помощью «радикальные» идеи.
Посмотрим, что советовал на эту тему Питер Друкер (PeterDrucker), которого по праву считают «отцом» бизнес-консалтинга: «Поскольку цель бизнеса – создать для себя потребителя у любого предприятия две – только две основные функции: маркетинг и инновации. Маркетинг и инновации «производят» результаты; все остальное – это издержки. Маркетинг – это выдающаяся, уникальная функция бизнеса». Не правда ли, в наших компаниях рассматривается все наоборот – и в этом вся проблема. Таким образом, залог успеха – в объединении маркетинга и бизнес-стратегии. ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ – это то, что движет и направляет стратегию. Мало кто вспоминает о том, что в кризисных годах (1930-х в США и в 1998 г. В России) наибольший успех сопутствовал тем, кто во время кризиса УВЕЛИЧИЛ инвестиции в стратегии и маркетинг.
Заключение.
Для того чтобы выжить, а может, даже вырасти в тяжёлых условиях кризиса, нужно смириться с тем, что стало невозможным продавать то же и так же, как это успешно делалось до наступления кризиса. Для разработки концепции антикризисного управления необходимо понять, как переориентированы рынки, как ведут себя прямые и альтернативные конкуренты. Не появились ли в новые конкуренты, пришедшие за своей долей рынка, например, из верхних ценовых сегментов или вообще из других категорий или отраслей рынка? Как изменилось сознание общества в целом и отдельных людей? Сегодня как никогда важно занять выгодную позицию в голове потребителей, и тогда они станут покупать у вас, невзирая на кризис. Поэтому позиционирование – это самое главное, это основа стратегии, важнейшее решение в истории любой компании. Что ваша компания или ваш бренд значит для потребителя? В чем его особенность? Нужно найти это, отсечь лишнее, и сформулировать простую и понятную позицию. Например, новая Школа бизнеса при уважаемом университете. Как ее назвать? Чем конкретным она должна привлекать слушателей? При почти не ограниченных возможностях университета с точки зрения привлечения профессоров, практиков и бизнес-тренеров надо понять, на что ее ориентировать, и как вступить в конкурентную борьбу. В период кризиса задача осложняется, так как практически все, даже самые недавние исследования приоритетов целевых групп школ бизнеса безнадежно устарели морально, и позиции тех или иных существующих школ бизнеса могли стать более или менее привлекательными, у людей, скорее всего, появились и новые приоритеты; можно и пользоваться обстановкой кризиса: например, предложить выпускникам ВУЗа не искать невыгодную работу во время кризиса, а увеличить свою ценность (стоимость), пройдя обучение в Школе бизнес при родном ВУЗе. Но даже им важно позиционирование этой Школы – если уж продолжать учебу, то почему именно в этой школе, а не в другой, известно, и почему вообще не в аспирантуре? Кстати, очень важно не только выработать позиционирование и дифференцирование, но и, прежде всего, донести эту позицию и до профессорско-преподавательского состава, и другого своего персонала. Первоочередное внедрение позиционирование внутри актуально для любого предприятия. Это укрепляет необходимую компании лояльность сотрудников и стабильность предприятия, что особенно важно в период кризиса. Например, когда черного уборщика в НАСА спросили: «Что ты тут делаешь?», он ответил: «Я помогаю людям летать в космос». Добиться такого глубокого понимания и высочайшей лояльности нелегко, порой и не возможно, но стремиться к этому необходимо.
Таким образом, кризис – это хорошо. Для тех, кто чувствует себя уверенно. Это удобный момент для того, чтобы воспользоваться проблемами конкурентов, и привлечь их клиентов за счёт своей позиции. Итак, позиционирование – это и есть сама стратегия, а маркетинг, брендинг – инструменты ее реализации. Другие подобные инструменты – управление финансами, организационная структура и собственно менеджмент.
==========================
Приложение 1.
Топ-менеджер компании и отдел маркетинга компании НЕ МОГУТ И НЕ ДОЛЖНЫ РАЗРАБАТЫВАТЬ СТРАТЕГИИ для своих компаний и брендов.
Большая часть топ-менеджеров знает и использует такие слова как «стратегия» и «позиционирование», но каждые понимает эти термины их по-своему. Многие из них формулируют свое «конкурентное преимущество» как «оптимальное соотношение цены и качества», хотя очевидно, что так о себе может сказать практически любая фирма. Вспоминая всех своих клиентов и других руководителей компаний, я понимаю, что эти талантливые, обладающие опытом и потрясающей деловой интуицией люди никогда в жизни не станут сами всерьез прописывать стратегии своей компании или своих брендов. Они будут держать ее у себя в голове или поручат ее написать своему директору по маркетингу или штатному маркетологу, а то и рекламисту своей компании.
Разумеется, многие штатные маркетологи и рекламисты - достаточно компетентные люди. Проблемы заключаются в вопросах организационного плана. Можно выделить целых шесть веских оснований, почему Директор по маркетингу (даже если он в должности вице-президента) не только не может и не должен разрабатывать стратегию, но также не может и не должен сам разрабатывать стратегию. Разумеется, речь не идет об отстранении штатного маркетера от этой работы. Он должен в этом процессе участвовать, координировать, обладая совещательным голосом. Ниже приводятся данные шесть причин.
1. У директора по маркетингу нет необходимой власти и ресурсов для полноценного воплощения стратегии в жизнь. Великие полководцы побеждали, потому что имели абсолютную власть над всеми подразделениями своих армий. Представим себе, что было бы, если бы стратегию сражения разрабатывал и внедрял начальник штаба? То же касается и начальника отдела маркетинга, которого никто в компании не слушается. Все от него отмахиваются, а указания высшего руководителя саботируют, прикрываясь «более важными делами».
Коммерческий директор (начальник отдела продаж, сейлз-менеджер) считает его лентяем, отвлекающим людей от серьезной работы со своим сбором данных; руководитель производства видит в нем человека, который лезет не в свое дело и мешает производственному процессу, кроме того, производство крайне редко выпускает обещанный продукт в запланированное время в том количестве, какое необходимо, чтобы не было ситуации, когда «реклама есть, а товара – нет»; директор по персоналу его ни во что не ставит и иногда жалеет; а финансовый директор и главный бухгалтер вообще считают его растратчиком и стараются не давать ему денег. А если давать – то как можно меньше и как можно позже.
2-я причина. У руководителя отдела маркетинга и тем более рекламы - по определению иное видение ситуации и проблем по сравнению с владельцем или Генеральным директором – ведь с него и его отдела спрашивают текущий результат. Кроме того, Директор по маркетингу и его люди часто не уверены, что проработают в этой компании столько лет, чтобы для них имело смысл разрабатывать долгосрочную стратегию. Поэтому, даже если они искренне настроены на стратегию, то все равно они ориентируются на тактику.
3-я причина вытекает непосредственно из второй. Директора по маркетингу, да и другие маркетологи имеют обыкновение сравнительно часто менять место работы. Даже если Директор по маркетингу и проработает долго в одной компании – лет 5-5, 10 лет, и даже создаст нечто вразумительное, то пришедший на его место новый директор по маркетингу приложит все усилия, чтобы дотла разрушить все многолетние наработки и изменить установившиеся в компании процедуры – в угоду все тому же «моментальному» результату, который он должен выдать на-гора, чтобы пройти испытательный срок. Вот почему так часто компании и бренды испытывают непонятные со стороны шараханья из стороны в сторону.
4-я причина неразрывно связана с первыми тремя, поскольку во многом порождена ими. Отдел маркетинга любой компании перегружен текущей оперативной работой, и в нем всегда недостаточно персонала (с экономической точки зрения компании, эти люди, получающие большую зарплату, не зарабатывают, а тратят деньги). Постоянные перегрузки не оставляют возможности вздохнуть, оглядеться по сторонам, просто сесть и подумать, покопаться в Интернете, почитать внимательно специальную литературу и профессиональные издания. Поэтому все попытки создать полноценную стратегию на деле обречены на фрагментарность и, соответственно, непоследовательность.
5-я причина напрямую взаимосвязана с 4-й. Для того, чтобы в стрессовой обстановке перегрузок обеспечить ритмичную работу, Директору по маркетингу нужны отличные навыки управления и личной коммуникации, по сути дела, он должен быть отличным администратором, справляющимся и с «текучкой», и с периодическими авралами. Он – хороший практик. Разработка же стратегии требует аналитического склада ума и творческого потенциала. И, как известно, чрезвычайно редко можно найти человека, который все делает одинаково хорошо. Поэтому тот, кто умеет разрабатывать стратегии, скорее всего, не будет хорошим Директором по маркетингу. И наоборот – практик разработает, в лучшем случае, нечто стандартное, то, что уже кто-то делал – на чем вырваться вперед компании не удастся.
6-я причина - глобальнее других и объясняет многое. Для разработки стратегии нужен не только опыт, аналитический взгляд, творчество и свобода от «текучки». Нужен объективный взгляд «со стороны», которого, к сожалению, не может быть у Директора по маркетингу и его сотрудников (также как и у высшего руководства).
Они «варятся» в собственном соку и, как показывает практика, всегда думают о своем продукте намного лучше, чем потребитель. И положение своего бренда на рынке они считают лучшим, чем аналитики и, тем более, конкуренты. Так, по моему неформальному блиц-опросу ответственных маркетологов крупнейших пивных компаний Москвы, вместо 100%, их суммарные доли рынка оказались равными 263 % (!)
Приложение 2.
Что НЕ является бизнес-стратегией.
1.Так называемый «ребрендинг», когда речь идет о новом Лого и фирменном стиле.
2.Новый слоган или целая рекламная кампания
3.Отладка организационных механизмов без предварительной постановки генерального направления развития (нельзя определять направления в процессе организационной реконструкции)
